L’evoluzione degli acquisti verso il supply management nell’era dell’ipercompetizione

L’ambiente di business, in particolare dopo questi ultimi anni di crisi, in molti settori è caratterizzato da una crescente pressione competitiva e da clienti sempre più esigenti.

In questo ambiente di “ipercompetizione” – per usare una definizione dello studioso di strategia americano D’Aveni –  le interazioni strategiche dinamiche tra i concorrenti sono accelerate al punto da rompere gli equilibri del mercato e dare vita ad una continua ricerca di vantaggi competitivi non durevoli tramite cambiamento delle regole del gioco e dell’ambiente competitivo, una situazione definita market disruption.

L’unica soluzione è sviluppare una capacità di continuo riposizionamento della società in tutti i settori; per quanto riguarda gli acquisti, in particolare, è necessario passare da una visione meramente tattica ad un approccio strategico al supply management.
Le supply chain agili sono in grado di adattarsi molto più rapidamente ai cambiamenti del mercato in termini di volumi prodotti e di varietà, riuscendo così a soddisfare meglio le esigenze dei clienti.

La teoria dell’ipercompetizione sostiene che le imprese operano in quattro differenti “arene” competitive nelle rispettive industrie:

1. Costo e qualità: un’impresa può avere un prodotto sia a basso costo e bassa qualità che ad alto costo ed alta qualità. Nel corso del tempo il produttore a basso costo cercherà di aumentare la qualità del prodotto e il produttore ad alto costo tenderà a diminuire i prezzi
2. Know-how e tempo: la base di conoscenza di un’impresa e la scansione temporale dell’introduzione sul mercato dei prodotti possono essere fattori molto importanti per il suo successo.
3. Roccaforti (strongholds): sono i mercati, geografici o di prodotto, nei quali un’impresa è molto forte e che rappresentano una fonte continua di vendite e profitti. Questi mercati “quasi di proprietà” forniscono una certa  quantità di profitti e di cash flows che consentono all’impresa di attaccare un concorrente nel suo mercato.
4. Tasche profonde (deep pockets): è l’ambito nel quale l’impresa costituirà ampie riserve di cassa che la  aiuteranno nei momenti di cambiamento, nell’introduzione di nuovi prodotti, nell’ingresso in nuovi mercati e nell’attacco ai concorrenti.

Possedere un vantaggio in tutte e quattro le “arene” è positivo, ma non fornisce un vantaggio competitivo sostenibile e duraturo nello scenario dinamico della nuova normalità. Rita McGrath nel suo “The end of competitive advantage” (Harvard Business Review Press, 2013) arriva a suggerire  di rincorrere dei vantaggi competitivi “transitori” abbandonando definitivamente l’idea di un vantaggio duraturo e sistematico.

Ives Doz e Mikko Kosonen (California Management Review, 2008, vol.50, n.3) sostengono la necessità per le imprese di diventare più “agili” a livello strategico, al fine di rimettere rapidamente in discussione le proprie scelte, anche le più profonde, non badando ai costi “affondati”.
Oltre che a ridurre i costi, pertanto, l’attuale situazione obbliga le imprese a ripensare le proprie priorità strategiche, ristrutturare le proprie catene del valore e accelerare i processi di innovazione e miglioramento.
Le imprese maggiormente innovative – come suggerito da Jeff Dyer, Hal Gregersen e Clayton Christensen ci spiegano nel loro ultimo libro “The Innovator’s DNA” (Harvard Business Review Press, 2011) – fanno leva su personale dotato di specifiche caratteristiche, tra cui l’abilità di fare networking dentro e oltre l’impresa.
I “vincitori” nei futuri mercati saranno quelle imprese capaci di legare i propri vantaggi interni a quelli dei propri fornitori combinandoli in una catena del valore che è più veloce, più agile e innovativa e, infine, più profittevole di altre catene del valore concorrenti.
Responsabilità dei top-manager diventa l’essere in grado di riconoscere il ruolo critico che gli acquisti potrebbero avere in futuro nel dare una nuova forma alla competitività delle proprie imprese insieme ai fornitori.

Di Fabrizio Baldassarre – Università degli Studi di Bari “A. Moro” PM R&S ADACI

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