A cura di Giampiero Volpi, Consulente e-procurement Niuma

Perché l’innovazione digitale nel procurement?

Una nuova fase di innovazione digitale via web ha modificato lo scenario della relazione tra le aziende e i propri fornitori favorendo il passaggio alle metodologie telematiche dell’e-procurement. Il settore pubblico si è già significativamente inserito nel nuovo scenario grazie anche a un supporto normativo che progressivamente è diventato più puntuale e coercitivo: la fatturazione elettronica è una realtà; la gestione degli appalti e degli acquisti deve passare attraverso procedure telematiche; gli operatori economici che vogliono partecipare a procedure pubbliche di acquisto devono essere registrati e certificati su sistemi digitali; l’Unione Europea sta definendo standard che permettano di operare in modalità telematica a livello internazionale. Il settore privato, più complesso e variegato di quello pubblico, è caratterizzato da luci e ombre: l’innovazione è partita prima, ma fatica a svilupparsi soprattutto nell’area delle piccole e medie imprese dove è più difficile reperire e aggregare le competenze necessarie e dove sono più limitati i budget dedicati alla formazione delle nuove professionalità. L’e-procurement del settore pubblico, attraverso l’ampio coinvolgimento del settore privato, contribuisce a diffondere la conoscenza e l’uso delle pratiche digitali; norme legislative come quella finalizzata alla promozione della fatturazione elettronica tra privati (Decreto Legislativo n. 127 del 5 agosto 2015), possono fornire utili incentivi.

La diffusione dell’e-procurement nel settore privato vede come protagoniste prevalentemente le grandi imprese, molte delle quali hanno adottato piattaforme informatiche specializzate che coprono buona parte dell’operatività di un Ufficio Acquisti e praticano la fatturazione elettronica soprattutto all’interno delle filiere di settore (farmaceutico, alimentare, grande distribuzione, elettrodomestici, ecc.). Nel mondo delle PMI, comprendendo anche le imprese con fatturati fino a 100 – 150 milioni di euro, l’innovazione digitale molto spesso si limita all’uso dei sistemi gestionali (ERP) per trattare in modo strutturato solo alcuni aspetti del processo di approvvigionamento, come le richieste di acquisto e la gestione degli ordini. In molti casi si limita addirittura alla sostituzione dei documenti cartacei scambiati con i propri fornitori tramite la tradizionale posta con file elettronici da trasmettere via e-mail.

È un passo importante nel processo di dematerializzazione ma è ancora troppo limitato per quanto riguarda la memorizzazione, l’elaborazione e la fruizione delle informazioni, soprattutto quando i fornitori sono numerosi e si opera in un contesto globalizzato con informazioni complesse.

Un processo efficace di e-procurement richiede anche altre componenti quali, per esempio, la gestione dei fornitori e la gestione della negoziazione nei processi di acquisto. La prima permette di coinvolgere nelle richieste di offerta i fornitori più idonei e affidabili sulla base di dati verificati; la seconda supporta l’analisi delle offerte e il processo di aggiudicazione. Inoltre, l’integrazione delle varie componenti permette di condividere le informazioni tra le fasi del processo di approvvigionamento, crea progressivamente valore aggiunto e riduce drasticamente i carichi e i tempi di lavoro, limitando l’intervento manuale del professionista degli acquisti alle azioni che possono competere solo alla sua sfera di conoscenze e di esperienza.

In questo articolo si vogliono mettere in evidenza alcuni benefici prodotti dall’innovazione digitale nelle modalità e negli strumenti che una PMI usa per organizzare e qualificare in un Albo strutturato i propri fornitori, patrimonio di risorse che incide significativamente sulla sua catena del valore e quindi sulla qualità e competitività dei suoi prodotti e dei suoi servizi. La focalizzazione è soprattutto sul tema dei carichi di lavoro che, è bene ricordare, riguardano entrambi gli attori della relazione cliente – fornitore: l’impresa cliente deve controllare e verificare (e in alcuni casi anche inserire) i dati di centinaia o migliaia di fornitori; l’azienda fornitrice deve inserire e aggiornare sistematicamente i propri dati nell’Albo di ciascuno dei propri clienti, ripetendo l’operazione con modalità diverse in assenza di standard riconosciuti e applicati.

La gestione digitale dei fornitori nelle PMI

La tecnologia web ha proposto eccellenti soluzioni per le imprese più grandi, che possono adottare piattaforme di e-procurement complete, dotate di tutte quelle funzionalità che coprono il loro spettro di attività fatto da forniture e servizi complessi ed economicamente rilevanti.  Diversa è la situazione di una PMI, dove il professionista di un Ufficio Acquisti di dimensione e struttura limitata deve dividersi su più attività e deve usare strumenti adatti per ottimizzare i tempi e lavorare in autonomia. Gli strumenti devono:

• essere semplici e intuitivi, con help on-line contestuali;
• essere snelli nelle procedure, per esempio limitando la differenziazione tra categorie merceologiche nei questionari di qualificazione e la specializzazione nelle valutazioni;
• essere in grado di limitare la richiesta di dati da inserire manualmente e di reperire automaticamente informazioni da altre fonti;
• essere dotati di motori interni di elaborazione in grado di produrre informazioni strutturate e indicatori ausiliari adeguati a sostenere un processo decisionale.

L’introduzione dell’innovazione digitale di ultima generazione ha un costo in termini economici, di tempo e di competenze, ma deve essere considerata come una potente leva di miglioramento. I benefici prodotti in termini non solo di efficienza, ma anche di costi complessivi, di riduzione delle difettosità, di disponibilità di un patrimonio informativo ricco e facilmente accessibile, condivisibile e fruibile, sono già stati ampiamente provati dalle esperienze pratiche. Tuttavia, l’adozione di strumenti tecnologici non basta per innovare se non è accompagnata da un appropriato adeguamento dell’organizzazione e delle competenze.

Le fasi della gestione digitale dei fornitori nelle PMI

L’adozione di un Albo Fornitori strutturato con tecnologia web dove l’impresa qualifica i propri fornitori produce benefici in tutte le fasi, a partire dalla ricerca di nuovi fornitori mediante lo “Scouting attivo”, fino alla misurazione delle prestazioni di fornitura.

Lo scouting dei fornitori

L’Ufficio Acquisti ha il compito di portare costantemente avanti l’attività di scouting attivo per conseguire sia un miglioramento economico e complessivo dei livelli di servizio e dei contenuti tecnico-qualitativi nell’approvvigionamento di beni e servizi, sia per ricercare nuove tecnologie, nuove competenze e alternative di fornitura.

Lo scouting dei fornitori è composto da una fase preliminare di analisi, una fase di ricerca attiva e una fase finale di verifica e qualificazione in Albo.

La fase preliminare comprende attività di analisi della situazione corrente in funzione dei fabbisogni aziendali: stato delle categorie merceologiche; posizionamento sul mercato di fornitura e individuazione, anche quantitativa, del bisogno di nuovi fornitori; definizione dei profili dei fornitori da cercare e del repertorio di scouting per strutturare i risultati della ricerca.

La tecnologia dell’Albo Fornitori aiuta questi processi. Per alcune analisi, quali quelle relative alle categorie merceologiche, l’Albo mette a disposizione degli indicatori calcolati direttamente dai dati strutturati già disponibili in Albo, per esempio quelli relativi alla quantità, qualità e caratteristiche dei fornitori qualificati. Gli stessi dati, arricchiti delle valutazioni delle prestazioni, della distribuzione della spesa tra i fornitori e dell’anzianità del rapporto di fornitura, deducibili dai sistemi di negoziazione e di gestione degli ordini, forniscono la base per calcolare gli indicatori del posizionamento sul mercato di fornitura. Altri aspetti, come quelli riguardanti l’introduzione di nuove tecnologie non ancora presenti presso i fornitori in Albo, sono invece oggetto di valutazioni dirette da parte del professionista degli acquisti. Infine, l’Albo mette a disposizione la funzionalità per definire i profili dei fornitori da cercare, con i relativi parametri di nazionalità, tipologia di produzione, fatturato, ecc., e il conseguente repertorio di scouting, contenitore informatico dei dati dei fornitori che saranno via via individuati.

Nello scouting tradizionale la fase preliminare si conclude con l’individuazione delle fonti di ricerca e delle modalità di indagine per operarvi sopra. Le fonti possono essere di natura diversa: letteratura specializzata, cataloghi promozionali, cataloghi di fiere, siti specializzati, internet, ecc. La campagna di ricerca può risultare complessa con notevole dispendio di tempo e deve essere supportata dalla memorizzazione dei parametri usati e dei risultati ottenuti, utili per indirizzare una nuova campagna evitando quei percorsi di ricerca che si sono già rivelati inefficaci.

Le difficoltà possono essere superate da un sistema di scouting digitale “intelligente”, che consiste in una funzionalità dell’Albo capace di acquisire il profilo del fornitore da cercare o di generarlo sulla base della similarità con uno o più fornitori di riferimento già presenti in Albo. I parametri del profilo vengono utilizzati come filtri sia per accedere, dietro autorizzazione, a siti istituzionali come le Camere di Commercio, banche dati di agenzie specializzate e certificate, siti di contenuti, sia per navigare sui social network facendo l’analisi di dati non strutturati con le tecnologie proprie dei “Big Data”. Ogni azienda individuata, con il proprio indicatore di verosimiglianza rispetto al profilo di ricerca, popola automaticamente con i dati reperiti sia il repertorio di scouting sia i campi dell’Albo comparendo, con questi dati preliminari, come un nuovo potenziale fornitore.

Il risultato è analogo a quello che si ottiene attraverso lo “Scouting passivo”, che consiste invece in una registrazione on-line spontanea nell’Albo, fatta con l’inserimento manuale di dati da parte di un operatore economico che vuole candidarsi a diventare fornitore.

Qualificazione in Albo

Se gli indicatori di verosimiglianza di un’azienda trovata non sono soddisfacenti, è possibile approfondire la ricerca con l’introduzione di ulteriori filtri. Tuttavia si deve tenere conto che raramente una ricerca si esaurisce solo sulla base di dati garantiti da agenzie specializzate e certificate; nella maggior parte dei casi il sistema di scouting attivo deve ricorrere a dati raccolti anche da altre fonti, dove le informazioni possono avere una valenza significativamente promozionale. L’esperienza insegna che nei processi tradizionali di scouting mediamente su dieci aziende individuate solo due vengono qualificate definitivamente nell’Albo. Anche se con il processo di scouting digitale intelligente ci si aspetta una percentuale più alta, è opportuno, prima di accreditare un’azienda in Albo, sottoporla a un processo accurato di qualificazione. Questo processo, che vale anche per gli operatori economici che si sono registrati spontaneamente, viene basato su un questionario di approfondimento, su una documentazione comprovante i dati raccolti o dichiarati e su eventuali visite ispettive.

Dove interviene la tecnologia informatica? Il questionario è composto da domande che richiedono risposte da inserire manualmente da parte dell’operatore economico e domande che prevedono risposte che possono essere disponibili in fonti esterne. Sulle risposte manuali la tecnologia dell’Albo interviene, ove possibile, con algoritmi di analisi e calcolo capaci di valutarle automaticamente, al fine di evitare dei giudizi soggettivi e minimizzare lo sforzo richiesto al professionista valutatore dell’Ufficio Acquisti.

Sulle altre domande la tecnologia mette a disposizione un’interfaccia che permette all’Albo di collegarsi per esempio con un’agenzia di rating, e recuperare informazioni quali dati aziendali, dati economico finanziari dedotti e documentati da un certificato di bilancio, dati ausiliari quali indicatori di solidità finanziaria, analisi della composizione societaria, connessioni e partecipazioni con altre società, evidenza di negatività che impattano sulla solidità e sulla reputazione dell’azienda, e così via. Questi dati popolano automaticamente i campi delle risposte, liberando sia l’operatore economico dall’onere dell’inserimento manuale sia, essendo già certificati, il professionista dell’Ufficio Acquisti dall’onere della verifica, analisi e valutazione.

Monitoraggio dei comportamenti e delle prestazioni dei fornitori attivi

Il ciclo di gestione del fornitore si completa con il monitoraggio sia dei comportamenti, quali il rispetto formale delle normative giuridiche e dei valori etici (rating di legalità), sia del mantenimento delle certificazioni tecniche e professionali richieste, sia del rispetto dei termini e delle condizioni dei contratti che gli sono stati assegnati e della capacità di portare innovazione e produrre qualità (rating tecnico-operativo di prestazione). Operazioni che un Albo digitale permette di fare sistematicamente nel tempo in modo efficace. L’Albo, infatti, prevede la funzionalità per inserire, aggiornare e verificare i documenti digitali attestanti la regolarità contributiva, i carichi pendenti, la conformità alle norme della sicurezza e il mantenimento delle certificazioni tecniche e professionali richieste, attraverso una gestione che notifica automaticamente la scadenza dei documenti, evidenzia le situazioni di irregolarità e alimenta un archivio documentale strutturato e immediatamente accessibile.

Può, inoltre, analogamente a quanto fatto in fase di qualificazione, acquisire periodicamente da un’agenzia di rating dati e documenti già certificati relativi al bilancio, a indicatori finanziari, a eventuali cambi di assetto societario e a informazioni su sopravvenute negatività.

La valutazione delle prestazioni nella fornitura di beni ed erogazione di servizi, quali puntualità, rispetto dei requisiti, dei livelli e dei costi, è un’operazione più complessa, dipendente dall’organizzazione e dalle politiche dell’impresa, comunque irrinunciabile se si vuole avere un quadro accurato e aggiornato del fornitore. L’Albo mette a disposizione diverse modalità operative. La formula più “economica” è la rilevazione periodica – una, due o più volte all’anno – delle prestazioni con un questionario che raccoglie giudizi di sintesi basati su più contratti, utile per parametri quali l’andamento dell’assistenza, la disponibilità del fornitore, la capacità di relazionarsi con il committente, ma influenzata dalla soggettività e scarsa di dettagli. Una modalità più accurata e più fondata su elementi oggettivi e misurabili prevede che le rilevazioni siano fatte in modo più puntuale, per esempio su ciascun contratto e addirittura su eventi quali entrate merci, acquisizioni di servizi e SAL che rappresentano momenti di analisi di una prestazione propedeutici all’emissione di una fattura. La tecnologia digitale dell’Albo può permettere al professionista che ha usufruito della fornitura, di esprimere le ragioni puntuali utili sia per autorizzare la fatturazione che per valutare la prestazione.

Si ottiene un’efficienza e una qualità ancora maggiori se è possibile usare dati già presenti nei sistemi gestionali quali gli scostamenti di date e costi tra valori previsti ed effettivi. Da valutazioni così strutturate si ottengono sia gli stati correnti che le evoluzioni temporali delle prestazioni del fornitore.

Classificazione del fornitore

Le informazioni raccolte durante il ciclo di vita di un fornitore presso l’impresa sono molto numerose e diversificate; la disponibilità di un Albo digitale permette di organizzarle in modo strutturato in un fascicolo elettronico consultabile con facilità e immediatezza. La disponibilità aggiuntiva di indicatori di sintesi facilita al professionista dell’Ufficio Acquisti l’individuazione di quei casi che richiedono il suo intervento. 

Gli indicatori usati più frequentemente, da quantificare possibilmente con un punteggio o almeno classificare in livelli di importanza, sono la rilevanza per l’impresa, il livello di criticità, il livello di dipendenza reciproca, la qualità. Questi indicatori sono automaticamente calcolati e aggiornati sulla base dei dati già acquisiti in Albo e sono presentati sia in forma grafica che tabellare per una lettura più immediata e per ulteriori utilizzi.

Conclusioni

Per digitalizzare l’area del procurement e farla partecipare al processo di innovazione del “Sistema Paese” che, grazie anche alle nuove tecnologie, può diventare più efficiente e competitivo, bisogna passare attraverso il mondo delle PMI che rappresentano la grande maggioranza delle imprese. Per raggiungere l’obiettivo occorre che vengano messe a disposizione soluzioni informatiche adeguate a questo mercato. Niuma, società specializzata nella costruzione di piattaforme di e-procurement, ne è convinta e si è impegnata nella realizzazione di strumenti informatici snelli, molto guidati e quindi di facile utilizzo, basati su componenti software OpenSource per migliorarne la sostenibilità economica, disponibili in cloud con assistenza molto puntuale. I carichi e i tempi di lavoro sono minimizzati sia ricorrendo all’acquisizione automatizzata di informazioni disponibili in rete o in agenzie di rating, sia automatizzando ove possibile i processi operativi.

A cura di Federica Dallanoce, Vice Presidente e Segretario Generale ADACI

La definizione di rischio comprende due elementi significativi:
• Incertezza: che accada e che sia prevedibile o meno.
• Perdita: danno conseguente al suo reale verificarsi.

Nel dipinto di Bernardino Luini, il progetto Arca di Noè cela la certezza al 100% che si manifesterà un evento inusuale. Cosa fare quando ci troviamo di fronte all’ignoto, come andare oltre?

È curioso, siamo troppo lenti a cambiare, sia come singoli che come membri di un’organizzazione. Siamo una specie tendenzialmente pigra, ma lanciata a forte velocità. Abbiamo fatto molti progressi dai tempi dell’Arca. Oggi abbiamo super tecnologie, bussole e sensori di fondale, informazioni sulla forza dei venti, un’arca di materiali speciali, sensibile alle manovre del timone Tutta una serie di strumentazioni che imprenditori e manager di organizzazioni complesse utilizzano, cercando di strambare per non schiantarsi alla prossima virata. Come Noè, il manager e/o l’imprenditore vogliono assicurare la continuità della propria impresa, cercando il vantaggio competitivo, una capacità differenziale, una competitività di costo.

Chi acquista apre la strada a modelli diversi, da possesso a utilizzo e a una maggior facilità di benchmarking fra diversi produttori e prodotti, amplia la capacità di scelta dell’organizzazione. Grossi sconvolgimenti anche dal lato fornitori la parte fisica di prodotto diventa commodity, mentre la parte intelligente acquista valore;  new entry dominano tecnologie poco conosciute al produttore.

Aggiungerei che, per restare sull’Arca, è necessario avere velocità di esecuzione e adattamento. Essere primi è costoso, richiede investimenti, aumentando i costi fissi, senza certezza di risultati tangibili (vedi i casi di Tesla e dell’agenzia spaziale europea ESA).

Ma allora, che fare e quando?

Dovremmo considerare che velocità di esecuzione e adattamento si progettano. Si cercano mind set, da innovatori come Noè, persone intercambiabili con job rotation: abitudine a cambiare schema di gioco, a lavorare a progetti differenti, con una cultura aziendale non autocelebrativa, ma aperta alla critica. C’è tanto da fare su temi basici, sulle competenze del planner, sulle competenze commerciali, sui dati contabili precisi sugli analisti e sul mediatore. È sufficiente un demand
manager perfetto con competenze tecniche (quantitative), competenze funzionali commerciali e produttive. Sono competenze necessarie per una regia di processo efficace, riducendo la necessità di avere sempre al tavolo le funzioni coinvolte. La qualità dei dati è in questo ambito una risorsa preziosa, aiutata da una lettura intelligente e tempestiva dei risultati e dei segnali deboli che possono già indicare un potenziale problema.

Mai come oggi è stato vero che i dati con un orizzonte lungo non sono attendibili. La qualità dei dati di input scende drasticamente e si abbassa la qualità dell’output.

Sull’Arca 2020 molto tecnologica, abbiamo bisogno di marinai specializzati e selezionati, che leggano le strumentazioni, i sensori, i dati di bordo, abbiano esperienza e self control, abituati alla velocità.

I numeri descrivono il passato, gli eventi e la loro replicabilità. Indicano i rischi noti, estrapolati da numeri del “passato come il turnover dei dipendenti, la crescita di fatturato, la scarsa comunicazione fra clienti e fornitori, le performance dei fornitori, gli stock out.

Gli eventi non pianificati, come la mancanza di commodity (componenti, Dpi, prodotti di Health &Care) sono molto difficili da prevedere. In questi casi è molto importante la nostra reazione di mitigazione del rischio applicabile all’esperienza e al nostro contesto. Si reagisce e si risolvono i problemi contingenti e di progetto.

Un atteggiamento proattivo al rischio è un lavoro tecnico, di pianificazione degli impatti negativi, in aumento di ore di progetto, costi e risorse. In sostanza, modifichi i dati con informazioni aggiuntive, modifichi il budget potenziale di persone, costi e servizi aggiuntivi di manutenzione, verifica e implementazione di attività. Metti a servizio dell’azienda la tua esperienza e sensibilità per pianificare un evento avverso. Stai affrontando un rischio conosciuto (deriva da una
estrapolazione tecnica), un rischio atteso, prevedibile dalle statistiche e dagli eventi passati.

L’evento non previsto è inaspettato, sorprende perché nuovo e richiede una serie di valutazioni aggiuntive, una integrazione di informazioni, riunioni tra funzioni creazioni di alternative È un evento al di fuori dalla check list, richiede una valutazione a sé.

Molte aziende stanno compiendo passi avanti in termini di innovazione e digitalizzazione, che sta dimostrando ampi margini di benefici per la specifica realtà aziendale o per l’intera filiera verticale Le nuove tecnologie e le nuove applicazioni creano valore in settori di business completamente differenti. Pensiamo alla blockchain, una tecnologia nata per il settore finanziario e che oggi è ampiamente utilizzata da assicurazioni, distribuzione organizzata, agribusiness, divenendo un abilitatore di informazioni al di fuori della transazione monetaria.

Abbiamo l’Intelligenza Artificiale, un potenziale per le aziende non solo di fare cose in modo diverso, ma di fare cose diverse, attualmente non incluse nella propria offerta di prodotti e servizi. Rappresenta un’opportunità, laddove applicata non solo come tecnologia fine a se stessa, ma come abilitatore a una completa trasformazione, che include la definizione di un ecosistema e la definizione di un nuovo modello operativo interno ed esterno all’azienda stessa. Uber e Amazon sono alcuni casi in cui si è rivoluzionato il concetto di value chain. Nuovi operatori entrano in gioco chiedendo la loro parte nel nuovo modello di business, con nuovi flussi di revenue e un nuovo bilanciamento tra crescita, redditività e sostenibilità. Bisogna ripensare e ridisegnare il mercato, in cui diventa sempre più complicato capire dove finiscono i confini di un settore o di un’applicazione e ne iniziano altri. E questo è sempre più veritiero nel mondo dei dati.

È uso comune parlare di dati e reporting in contesti di business, insieme alle tecnologie. Qual è lo strumento giusto? È sicuramente importante avere un database di veloce consultazione, tuttavia i flussi di dati non si impostano da soli. In azienda la professionalità organizzativa e la capacità di gestione delle persone viene spesso considerata a posteriori. Non è più sufficiente un budget tecnologico per risolvere i problemi e dare risposte in tempo reale. Anzi, l’introduzione della tecnologia senza un adeguato budget formativo spesso è una delle cause di fallimento del progetto. Il che significa che finiamo per mettere in discussione i dati prodotti dalla tecnologia.

I tre step fondamentali per uscire da questa impasse sono:

1. Analisi di contesto quali dati e quali fatti devono essere tracciati per soddisfare la richiesta?
Sembra banale, ma per gestire molti dati e leggere con coerenza il contesto servono molti indirizzi sensibilità, fenomeni spesso non considerati. Se i dati non riportano le informazioni richieste dall’organizzazione iniziano le analisi e contro analisi! La corretta lettura dei fatti nei numeri richiede ordine, tempi e un’osservazione da diversi punti di vista L’analisi del contesto richiede più che mai nuove capacità, profili da integrare nei ruoli professionali dell’aerea procurement, pianificazione e controller. Figure con conoscenze e abilità che tengano conto dei flussi informativi di dati e dell’evolversi delle informazioni aziendali interne ed esterne I nuovi strumenti di lavoro facilitano la raccolta dati, l’analisi e la proposta di soluzioni alternative. Oggi, ripianificare soluzioni logistiche alternative diventa piuttosto laborioso, richiede giornate intere di lavoro. Eppure, se vogliamo lavorare in modo efficiente ed efficace, con il giusto algoritmo potremmo avere sulla scrivania solo l’evidenza di qualche caso e non una congerie di informazioni.

2. Quali performance si vogliono monitorare?

Siamo metodici e flessibili, ricerchiamo un monitoraggio standard e aggiungiamo analisi specifiche. Se vogliamo assicurarci un forte commitment, dobbiamo lavorare affinché i dati delle funzioni siano coerenti con l’obiettivo comune. Investimenti importanti, redditività di prodotto, ecc. Quando un obiettivo è comune, quando tutti traggono beneficio dallo stesso obiettivo! Fatto che non è sempre scontato.

3. Spingere alla collaborazione: Evitare la distorsione della realtà
Le organizzazioni performanti evitano di puntare il dito alla persona, evitano i fenomeni isolati, evitano che le informazioni poco condivise, creano una difformità di vedute. Nel caso di trattativa con un importante fornitore, che vorremmo a bordo, dobbiamo scegliere come massimizzare le richieste del proponente, ma anche la flessibilità e l’alternativa di fornitura. Stiamo cercando di rendere il prezzo appetibile non vincolato all’assegnazione dei volumi. Occorre impostare a tavolino la strategia negoziale sul disegno futuro della supply chain.

4. Creare efficienza semplificare l’operatività
È di fondamentale importanza per l’ottimizzazione della catena avere sistemi intelligenti in grado di connettere e monitorare tutta la filiera e gli attori coinvolti. L’Intelligenza Artificiale applicata alla logistica e all’order management mira a semplificare i processi e alla integrazione e verifica con i dati di altre funzioni ed i dati esterni all’azienda. L’AI utilizza schemi matematici per descrivere la realtà, impatta sulla qualità del nostro lavoro e velocizza l’operativit.à La tecnologia non solo abilita, ma permette la diffusione della cultura del dato e la trasparenza delle informazioni, rendendo disponibili le informazioni oltre l’ufficio. In un’era in cui la massa di dati a disposizione va ben al di sopra della capacità di calcolo umana, le aziende hanno bisogno di Manager e Sistemi su cui basare le loro decisioni, per scegliere le giuste strategie per crescere e monitorare la sostenibilità di azienda.

5. Creare cultura Aziendale
Sistemi avanzati e formazione del personale, uniti al monitoraggio e alla ripetitività dell’analisi, fanno crescere la cultura aziendale e rendono l’organizzazione sensibile a raccogliere i segnali deboli. Sfruttando bene questa combinazione di elementi le organizzazioni saranno in grado di anticipare le esigenze dei clienti, adattare la pianificazione, trasferire ai fornitori le corrette informazioni.

Conclusioni

Avere una mentalità data driven aiuterà la trasformazione digitale a raggiungere la maturità. Il fattore chiave di successo dell’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale è l’utilizzo quotidiano, un supporto efficace dell’attività operativa e il tempo investito in nuove analisi. Modelli operativi e collaborativi fra uomo e macchina si completano aumentando la produttività del lavoro e le soluzioni a problemi contingenti.

Pensiamo ai problemi logistici, di annullamento trasporti, fermo pezzi, ai tempi del COVID 19. Potremmo in poco tempo con i giusti connettori e algoritmi completare:
• Ricerca di percorsi alternativi
• Valutare offerte fra spedizionieri
• Stimare i tempi
• Stimare i costi aggiuntivi
• Avere informazioni puntuali su annullamenti, sospensioni e soste dei componenti e delle merci
• Verificare, la veridicità delle informazioni
• Decidere in tempi brevi

Ed infine ci aiuterebbe davvero ad avere una mentalità data driven.

A cura di JAGGAER Italia

Nel manufatturiero, i processi di procurement transazionale riguardano, per oltre il 95%, operazioni standard e routinarie. Queste operazioni sono anche fra le più dispendiose in termini di tempo, rendendo i processi di supply chain management più costosi di quanto potrebbero essere, poiché richiedono molte risorse in ambiti che potrebbero essere facilmente automatizzate. L’automazione delle attività ripetitive, grazie a soluzioni digitali, permette infatti alle funzioni procurement di tagliare costi e dedicare più tempo a compiti strategici e a maggior valore aggiunto.  

Il report di JAGGAER racconta come 8 aziende leader del settore manifatturiero abbiano adottato soluzioni digitali di Supply Chain Management per eliminare attività manuali onerose e soggette a possibili errori, liberando risorse per attività di procurement più strategiche.
La gestione in digitale di ordini d’acquisto, conferme d’ordine, call offs e altri ambiti specifici dei processi di consegna come Kanban e VMI (Vendor Managed Inventory) snellisce i processi riducendo in modo sostenibile i costi del procurement. Anche la fatturazione, che tipicamente richiede molti input manuali e laboriose procedure interne, si presta all’upgrade digitale, contribuendo alla riduzione sostenibile dei costi. Dagli ordini di acquisto alla ricezione delle merci e alla fatturazione, il Procurement ha diverse leve a disposizione per ridurre i tempi di attraversamento e i costi di processo. E i dati dimostrano il miglioramento della sicurezza dei processi con una riduzione degli errori fino al 75%, la piena compliance con le procedure interne e i regolamenti e un ROI rapido, soprattutto per i processi d’ordine e conferma d’ordine grazie a tempi di implementazione molto ridotti.

Il documento con gli 8 case study può essere scaricato gratuitamente dal sito di JAGGAER cliccando qui